[CEO INTERVIEW]

주식회사 CHAINON 엔터테인먼트는 사카구치 대표가 2019년 1월에 설립해서 2년 6개월 된 현재 오사카 우메다점, 니시우메다점, 신사이바시점, 차야마치점(LAB. by CHAINON), 아스카현 무코노소점, 나라현 카시하라점 등 6개 점포의 미용실을 운영하고 있다.

온 사회가 코로나 바이러스 영향으로 고전하는 중에 CHAINON은 신 점포 개발을 활발하게 전개할 뿐만 아니라 매출액도 매월 신기록을 갱신하며 성장시켜 온 사카구치 타카노리 대표의 경영 마인드는 무엇일까?

신규 고객은 주로 인터넷 포털사이트의 가격경쟁 때문에 저단가로 모객하는 걸로 알고 있습니다. 고객 단가를 높이기 위한 노력은 어떻게 하고 있는지요? 그리고 잘 하는 디자이너는 무엇을 어떻게 하는가요?

인터넷에 저단가 메뉴를 내놓는 살롱은 보통 개인 살롱 또는 업무위탁 살롱입니다. 규모가 작아서 경비가 적게 들기 때문에 저단가 메뉴를 제안할 수 있는 거죠.

그러나 저희 같은 어느 정도 규모나 입지가 좋은 살롱은 같은 가격의 메뉴를 제공하기가 어렵지만 초기 모객을 위해서는 저희도 저가 메뉴를 제공할 수밖에 없습니다.  사실 고객은 저가 살롱의 서비스 품질에 만족하지는 않습니다. 저희가 제공하는 컨텐츠, 메뉴 서비스에 대해 자신 있고 스탭 스킬도 높다고 자부합니다. 그러므로 고객을 분석해서 늘 맞는 서비스를 제안해서 입점 후의 고객 단가를 올릴 수 있고 고객 만족도도 유지할 수 있습니다. 단가를 높이기 위한 제안은 산성 축모 교정, 모발 개선 등을 제안하는데 어디까지나 고객에게 맞춰서 제안합니다.

개인 매출을 독려하기 위한 경영 방침은 무엇인가요?

저희 회사 스탭은 전부 정사원 제도입니다. 정사원제의 메리트는 쉽게 팀이 형성될 수 있슴니다. 프리랜서는 고용이 아니기 때문에 각자 플레이어 입니다. 그러나 정사원은 회사 방침으로 결합하기가 쉽습니다.

프리랜서는 같은 시간대에 한명의 예약만 받을 수 있지만 팀으로 움직이면 서로 보완할 수 있기 때문에 한 명의 디자이너가 같은 시간대에 고객 두 명 또는 세 명의 예약을 받아도 대처할 수 있습니다. 시간 겹침으로 인한 예약 손실을 줄일 수 있습니다.

팀웍으로 움직이기 때문에 본인이 바쁠 때는 도움을 받고 시간이 남으면 다른 디자이너를 도와줄 수 있습니다. 전체의 생산성을 높이고 코스트 퍼포먼스를 높일 수 있습니다. 혼자이면 최대 생산량이 정해져 있지만 팀은 최대 생산량을 높일 수 있습니다. 그렇기 때문에 신임을 포함한 평균 월급이 40만 엔 이상입니다. 전달 월급으로 107만 엔을 달성한 스탭도 있습니다. 매월 기록을 갱신할 수 있는 이유이기도 합니다. 

지금은 개인 시대라고 하지만 자립된 개인을 팀으로 묶어주는 것이 회사가 해야 할 역할이라고 생각 합니다. 저는 이것을 프로덕션형 경영이라고 말합니다. 탤런트를 키우는 것과 같습니다. 개인의 재능을 키워 팀웍이 되게 하려면 정사원이여만 가능합니다.

실험형 점포, LAB. by CHAINON, 프로덕션형 살롱

운영하는 점포 중에 한개 점포는 상호를 LAB으로 지었습니다. 실험형 점포입니다. 의욕이 높고 도전 정신이 많은 스탭들을 모아서 실험적으로 새로운 메뉴를 할 수 있게 했습니다.

디자인 기술만 추구하는 스탭과 여러 가지를 도전 하고 싶어 하는 스탭이 같은 점포에 있으면 의견 충돌이 발생하고 관리가 어려워집니다. 여러 가지를 하고 싶어 하는 사람과 하나만 추구하는 사람을 나눠놓으면 좋은 효과가 나올 수 있습니다. 오래된 점포가 무너지는 원인은 제너레이션 갭이 원인이라고 생각합니다. 추구하는 것이 서로 다른 사람은 각자에게 맞는, 적절한 환경을 만들어 줄 필요가 있습니다. 성숙한 살롱, 시대정신에 충실한 살롱! 고객 니즈를 생각하면서 종업원 니즈도 배려하는 경영 방법, 그것이 프로덕션형 경영이라고 생각합니다.

코로나19 이후 미용실 경영여건이 어떻게 변화하리라고 예측하는가요?  그에 대비해서 쉐농은 어떤 계획을 세우고 있는가요?

저희는 코로나19의 영향이 없습니다. 오히려 성장 기간이었기 때문에 이후도 같은 체계를 유지할 것입니다. 지금 관심을 가지고 있는 부분은 스탭의 SNS운영에 관한 일입니다. 스탭 모두 SNS 운영을 하고있고 회사는 그들의 SNS 아카운트에 유료광고로 투자를 아끼지 않고 지원해주고 있습니다. SNS를 단순히 운영하면 효과를 보기 쉽지 않지만 회사가 유료 광고로 밀어 주기 때문에 효과를 빨리 보게 되고 모티베이션이 오릅니다.

고객 입장에서도 담당 디자이너가 SNS 활발하게 운영하면 자부감을 느끼게 되고 응원 하고 싶은 마음이 생깁니다. 뿐만 아니라 자주 SNS에서 만나기 때문에 친근감이 생기고 신용도 올라갈 수 있습니다. 그래서 디자이너의 제안이 쉽게 통하게 되고 고객 단가도 올라갑니다. 또 자사 개발제품을 온라인 쇼핑몰(DtoC) 판매를 촉진시키려고 계획하고 있습니다. 

매니아층의 의식이 많이 올라갔기 때문에 이제는 점포마다 각각의 특색을 갖추는데 집중 하려고 합니다. 그 지역의 데이터를 주고 매니저가 전략을 생각하고 경영을 생각하게 하는 경영 방식입니다. 회사는 매니저의 전략을 광고 투자 등으로 서포트해 줍니다.

성과나 실패나 전체 사내에서 매달 공유하고 실패해도 매니저에게 책임을 묻지 않고 전체 사내에서 같이 대안을 생각하는 것을 원칙으로 합니다. 스탭이 성장할 수 있게 광고 투자를 아끼지 않습니다. 일부 점포는 한국 스타일의 붙임머리메뉴를 제공하고 있습니다.

아직 시장은 작지만 한국을 너무 좋아하는 스탭이 도전 하고 싶다고 해서 하는 것입니다. 직원들이 스스로가 자립하고 생각할 수 있는 환경을 만드는 것 중요하다고 생각합니다. 붙임머리 효과가 나쁘지 않습니다. 한국을 좋아 하는 스탭에게는 한국을 좋아하는 고객도 있어서 제안하기 좋습니다. 색상도 좋고 디자인 폭이 넓습니다. 경영의 관점에서도 한 개의 연결 고리가 될 수 있습니다. 그리고 붙임머리 붐이 왔을 때는 전략 메뉴가 될 수도 있을 것입니다

헤드스파 메뉴는 무엇인가요? 어떤 특징이 있는가요?

헤드스파는 특별한 메뉴는 없습니다. 일본에서도 붐이 된 적이 있지만 지금은 전문점이 많아졌고 스탭도 프로입니다. 헤드스파는 미용사가 여가로 할 수 있는 서비스가 아니라고 생각합니다. 안이하게 생각하면 품질 높은 서비스를 제공 못하는 문제만 아니라 고객 만족도가 낮아질 수 있습니다.

환경적으로도 미용실내에서 옵션으로 서비스를 제공하는 것과 전문점에서 개별실에 좋은 배경음악을 깔고 서비스를 제공하는 것과는 비교할 수 없을 것입니다. 교육 코스트도 높습니다. 1~2년 된 신임이 서비스를 제공하면 품질의 균일성이 떨어져서 실객할 리스크가 있습니다. 이전 직장이 헤드스파 매출 비율이 37%인 미용실이어서 직접 후배에게 기술 지도도 해봤지만 실객 문제가 있었습니다.

미용실로서는 생산성을 높이기 위한 메뉴로서 다양한 고객에게 제안해야 하는데 단일 메뉴로는 한계가 있었습니다. 자칫 매장 회전율이 나빠지고 실제 생산성이 떨어질 수 있습니다. 1,2인 점포면 생산성을 높일 수도 있겠지만 인기 있는 대형 점포는 역효과가 발생할 수 있습니다. 차후에 헤드스파 사업을 한다면 전문점으로 전개할 계획이 있습니다.

 

프로덕션(PRODUCTION)형 살롱=쉐농(C.. : 네이버블로그 (naver.com)